引言

作为当前全球最活跃的海外建筑市场，中东地区吸引了大量中资建工企业前来开发业务，放眼整个MENA地区（中东和北非），无论是高层住宅、豪华公寓，公路、铁路、机场等基础设施，还是能源建设、海水淡化、能源冶炼等专业基础设施，中国承包商都占有重要的一席之地。

然而在光环背后，很多中资建工企业在建设工程推进过程中遇到不少问题，甚至发生了较大风险。鉴于此，中资建工企业需要认真地审视中东市场，加强对当地市场的深入了解，并结合本企业的实际情况，积极采取适当的风险防范措施。

笔者结合自己的亲身在海外工程的经历和长期研究，对中东建筑市场情况进行了全面剖析，并针对中资建工企业的实际管理状况，以及面临的潜在风险，分析了产生风险的原因，提出了风险防范的措施和建议，希望能为中资建工企业开拓中东承包市场，提供一些有益的借鉴和帮助。

本文主要从以下几个方面进行阐述：中东工程承包市场特点、中资建工企业管理现状、中资建工企业面临的主要风险、产生风险的原因分析、风险防范建议和措施。

一、中东国际工程市场的特点

1、市场国际化程度高，与欧美国家全面接轨

中东地区，尤其是海湾国家（Gulf Cooperation Council，海湾阿拉伯国家合作委员会，简称GCC）长期受欧美国家影响，建筑市场的国际化程度相对较高。无论是合同模式、管理体制、技术规范、质量标准，以及安全与环保要求，中东市场与欧美发达国家全面接轨，而且在标准和规则执行方面也非常严格，没有太多讨价还价的余地，这一点特别值得中资建工企业注意。

由于本地劳工资源不足，阿联酋、沙特等GCC富裕的产油国，接纳大量的外来务工人员，这包括从高到低各层次的管理和技术人员，以及建筑劳动工人。因此，在大部分项目办公室和施工现场，会有来自很多不同国家的员工共同工作。在这样的环境下，只有运用国际通用的管理方式和工具，才能形成统一的管理步调，这也是中东市场国际化程度高的原因之一。

在国际化的市场环境下，企业之间是纯粹的合同关系，契约精神相比人际关系会更加重要。以西方文化为主导的市场规则，是以企业或个人的专业化为基础的，本地区市场的专业化分工相对明确，岗位的职责范围也比较清晰，建筑企业同样需要突出其专业化优势，才能赢得并维护客户，进而达到企业的可持续发展。

2、工程总承包模式成为主流，对总承包商能力要求高

随着建筑业的不断发展，项目的发承包模式也在发生很大变化。传统DDB（设计-招标-施工）模式的市场份额在逐步降低，而DB和EPC模式的市场比例在快速上升。目前在中东市场，除了一些房建项目还在使用传统模式外，公共基础设施领域，基本都采用DB、EPC或PPP模式。工程总承包模式，对承包商需具备的技术、管理和资源能力，提出了更高的要求。

在DB和EPC合同模式下，承包商需要负责项目的部分或全部设计，在设计文件获得咨询公司审批后，方能开始项目的采购和施工。与采购和施工活动相比，工程设计是更具挑战性的任务，因为设计对工程师的语言和专业能力，要求会高很多倍。如果设计师对当地适用的欧美规范不熟悉，或者外语理解力达不到要求，设计文件将难以获得咨询工程师审批，进而对后续采购和施工，会造成很大延误。

中东地区建筑市场的总体发展趋势，对总承包商的管理能力要求越来越高，因为总承包项目管理的幅度和跨度大大增加，需要协调的相关方界面更加复杂，相应地要求分包商具备更强的专业技术能力。如果总承包商管理项目的能力不足，项目必然会面临管理混乱、工期拖延以及成本增加的风险，这也是中资总承包企业在中东市场必须应对的挑战。

3、技术管理要求严格，普遍采用欧美规范标准

中东地区市场普遍采用英国、美国和欧洲标准，通常会选用在国际范围内标准较高的规范。在阿联酋建筑市场，英国和美国规范常混合使用，而沙特市场更多采用美国标准和规范。在涉及消防、健康安全和环保等方面，承包商还需要遵守当地的法律和规定。

中东业主和监理对技术管理要求非常严格。在项目任何一个工作阶段，承包商都需要准备详细的设计和技术文件，提交监理工程师审批。设计文件通常包括图纸、施工规范、过程计算、研究报告、验证分析等内容。

采购过程需要承包商提交材料样品、性能规范、厂家手册、检验报告等，很多工程部分还需要制作实体模型（Mock up)。施工过程需要承包商准备施工详图、施工方法说明、作业风险分析等技术文件。这些文件都需获得监理工程师审批后，才能继续下一步工作。

中资建工企业在投标阶段，计算项目工期和成本时，常对本地区技术管理程序的复杂性缺乏认识，对技术文件审批难度和周期估计不足，因而使得项目进度计划脱离实际，这自然加大了项目工期延误和成本超支的风险。

4、项目管理方法与欧美同步，项目管理软件P6应用普遍

中东地区的项目管理体制与国际接轨，采用工程师负责制，由咨询工程师管理项目的各个方面。一般情况下，同一个咨询公司既负责项目设计，也承担项目过程管理。有些大型业主单位，也会有内部项目管理机构作为业主代表，与咨询公司共同管理项目，这使得承包商受到双重的制约。

中东地区的项目管理方法也完全与国际同步，大多采用当前最先进的项目管理系统软件P6，对项目的范围、进度、资源、成本等方面，进行全面的计划和控制。项目合同通常对进度计划和控制要求非常详细，需要承包商按照要求提交项目基准计划并获得审批，并明确规定进度计划的更新周期和方法。通过基准进度计划的制定，实际进度的更新和控制，业主和监理能够及时了解项目的进度、资源、现金流、延误、预计完工日期等情况。

业主在招标文件中，会对项目各方面的管理，提出详细的规定和要求，其中可能包括：工程与设计管理要求、采购管理要求、施工管理要求、数据和文档要求、进度计划与控制要求、质量保证与控制要求、健康与安全要求、环境管理要求、现场规则手册等内容。这些管理要求文件与合同条款，相互参照和补充，需要承包商严格遵照执行。

5、西方咨询公司占绝对优势，市场规则完全欧美化

在中东建筑市场，大型工程咨询公司主要来自欧美国家，他们占领了较大的市场份额，市场规则也由他们主导和制定，所以欧美咨询企业，在中东市场占有绝对的优势。一些印度和阿拉伯本地工程咨询公司，主要从事中小型和房地产项目的设计和咨询，也完全按照当地市场规则来管理项目。中资工程咨询公司主要为中国企业提供服务，目前还未能进入当地主流咨询市场。

工程咨询公司通常负责项目的前期规划、可行性研究、工程设计、合同文件准备、招投标管理、项目过程监督、项目收尾结算等工作。在以欧美工程师为主导的市场环境下，无论是技术规范和标准，还是项目管理的具体方法，都不可避免地按照欧美国家的规则和方式进行。这是中东建筑市场的最根本特点，中资建筑企业必须深刻认识到这一点，加大对欧美体系的了解和洞察，与咨询公司同频共振、深刻融入。

6、施工资源相对丰富，专业分包选择需综合考虑

项目施工资源主要包括技术劳工、设备租赁、材料供应和专业分包，这些是建筑工程施工的必要资源。中东市场的劳工，以外来务工人员为主，主要来自印度、巴基斯坦和孟加拉等地区。目前来自中国的建筑工人已很少见，一则因为当地气候条件恶劣，中国工人不能适应这种气候，二则因为国内建筑劳动力紧缺，工资水平已达到印巴工人的三倍左右。

中东地区市场比较开放，材料设备供应相对充足，尤其在阿联酋和沙特市场，来自世界各地的知名品牌和厂商都汇聚于此，可以为工程项目提供相对充足的物资设备。在建筑市场相对活跃的地区，如沙特和阿联酋等国，专业分包资源也比较丰富，基本涵盖建筑工程的各个工种和专业。

中东建筑市场的分包商，必须具备较强的技术优势，尤其是专业设计和制作施工详图（shop drawing）的能力，才能顺利地完成施工任务。来自国内的分包商，在技术文件制作和获得审批方面，常存在较多不足和差距，所以在寻找合格专业分包资源时，需要综合考虑各种因素。 

二、中资建工企业的管理现状综述

1、中东建筑市场活跃，中资企业涉及领域广泛

在国内基建市场逐步饱和的形势下，我国建筑业释放的大量产能，纷纷向海外市场发展。中东建筑市场一直以来保持活跃，新开项目不断增加，吸引了大量国内承包企业前来开发业务。据悉，在沙特和阿联酋建筑市场，中国企业在施合同额占据了整个市场份额的20-30%，随着国内建筑企业的加速出海，市场份额可能还会进一步扩大。

中资建工企业在中东地区的承包领域相当广泛，涉及房建、铁路、公路、港航、农业、电力、机场、油气、化工、供排水、污水处理等几乎所有方面。目前，工程承包业务是中资建工企业在中东地区的最大市场领域，同时也带动了中国建材和设备的大量出口。

2、人力资源属地化程度高，中资企业面临诸多管理挑战

由于中东市场的国际化程度高，项目技术和管理要求完全欧美化，中方员工往往在语言和管理方法上常常不适应，所以中资建工企业项目层面的人员，通常由中方和本地招聘的外籍员工共同组成。有些在当地比较成熟的中资建工企业，他们甚至在项目层面，以本地招聘的外籍员工为主，只有少量的中方人员进行监督。

虽然推行属地化用工是对外承包的总体发展趋势，但对于中东建筑市场来说，中资建工企业大量使用外籍员工，常常是不得已而为之。这是因为大多中方员工在语言、技术、管理和商务方面，存在一定的劣势，尤其是对外书面和口头沟通能力欠缺，只能依赖外籍员工去参加各种会议，并制作和回复各种技术和商务文件。

在当前的人员组成状况下，中资建工企业常面临一些比较尴尬的局面：作为管理和监督者的中方员工，不能完全理解合同文件的具体要求，也无法准确判断下属员工工作的正确性，甚至不能确信下属员工是否胜任本职工作。在这样的环境下，项目部很容易形成比较混乱的管理状态，导致部门间合作不顺畅，关键项目任务被耽误等情况。

3、技术文件管理程序复杂，中方员工缺少话语权

随着DB和EPC合同模式的流行，设计已成为制约项目进展的关键因素。由于国内设计咨询企业的国际化程度相对较低，中方工程师对欧美规范标准不熟悉，再加上国内设计程序与西方存在一定差异，所以在中东地区，还没有比较成熟的中资设计咨询公司。在总承包项目的工程设计方面，中资建工企业还主要依赖西方或当地的设计咨询。尽管某些项目尝试利用国内设计分包，但目前还没有比较成功的案例。

与国内施工技术管理相比，中东市场对施工技术管理要求要复杂得多，需要承包商在正式或临时工程施工之前，准备所有的施工详图（Shop drawing)、施工方法说明（Method Statement)和施工风险分析等，并经过监理工程师审批后，才能开始工程施工。中方工程师通常对施工组织和部署比较擅长，但对于繁琐的技术文件制作，就显得力不从心了。

中资承包企业在施工技术管理方面，主要依靠外籍工程师制作各种文件，中方工程师负责项目施工部署和资源安排，总体来看，这种安排运行起来还比较顺畅。但由于中方工程师受到外语理解力的制约，在技术文件管理方面，他们并没有太多话语权，这是中资建工企业必须要克服的关键障碍。

4、项目管理方法存在差距，计划与实际工作严重脱节

我国建筑企业在项目管理方法上，与国际规则还存在较大差距，仍处于比较粗犷的管理阶段。因此，在国内建筑环境成长起来的项目管理人员，对国际化的项目管理体系，还缺乏足够的理解，有些人员对项目计划与控制原理，还缺少基本的概念。

在国内建筑项目上，通常没有项目控制部门，也没有计划工程师这个岗位，绝大部分项目也不使用P6项目管理软件，所以国内很难找到专业的计划工程师。在中东地区具体实践中，中资建工企业通常聘用外籍计划工程师，成立项目控制部门，负责项目基准进度计划编制和审批、进度计划的定期更新、进度报告编制等工作。

中资建工企业通常面临的困境是，中方管理人员对项目计划和控制原理，还不能完全理解，也不会使用P6软件生成的信息和数据，进行项目进度控制的决策。所以，外籍计划工程师的工作，主要是在应付业主和监理要求，而对于项目实际工作，进度计划根本发挥不了应有的计划、协调和控制作用，这就造成了进度计划与实际工作的“两张皮”现象。

5、合同意识相对淡薄，商务人员未融入整体管理

国内项目商务人员以工程预结算为主，合同管理意识相对淡薄，这与国内建筑管理环境有很大关系。虽然很多建筑企业组织过不少FIDIC合同培训，但由于此类培训的讲师，仅就合同条款本身讲解，而未将合同条款，与项目管理其他方面联系起来，导致这些知识点对整个合同履行，起不了多大作用。

与国内市场环境不同，中东建筑市场在执行合同方面相当严格，“人际关系”在合同执行中的作用非常微小。很多中资建工企业秉承国内思维方式，总是对“人际关系”抱有各种幻想，寄希望通过搞好关系来解决合同问题，但在大部分情况下都很难奏效，根本不可能弥补因自身问题，而造成的项目损失。

在中东建筑市场，商务合同管理非常重要，对人员的素质要求也很高。商务人员不仅需准确地理解合同条件和商务条款，而且需要掌握技术、进度和成本等相关信息和数据，还要能够熟练地对外进行书面和口头沟通。

由于国内成熟的国际商务人员非常稀缺，中资建工企业通常会利用外籍商务人员，进行对外沟通。由于商务管理的综合性和复杂性，需要商务人员全面融入项目管理过程，否则就很难达到良好的管理效果，这一点很多企业还未做到。

来源：文森律师事务所

作者：杨海林，阿联酋文森律师事务所国际工程专业委员会主任、首席专家

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